Лояльность без программ лояльности

Возможно ли сформировать лояльность потребителей, не разрабатывая и не внедряя программы лояльности? Наверняка есть ответы «да» и «нет», хотя, возможно, вторых будет намного больше. Правильный ответ на данный вопрос знает Наталья Тоцкая, партнер, департамент исследований, компания «Customer Service Agency». Доклад был представлен на конференции «Живые кейсы Call-центр и CRM-решений», прошедшей 28-29 мая 2009 года в рамках Международного бизнес-форума «Дни Директ Маркетинга в Украине 2009». Давайте поговорим о том, возможна ли лояльность без программ лояльности. Бесспорно, Украина является страной лояльности – у каждого из нас есть по несколько карточек всевозможных торговых и ресторанных сетей. Это свидетельствует о том, что многие компании, так или иначе, задумываются о лояльности клиентов. Чем нам выгодны лояльные клиенты? Тем, что они покупают чаще, снисходительнее относятся к ошибкам, которые может допустить компания, их обслуживание обходится дешевле, они не рассматривают предложения других компаний. И, что самое ценное, они дают положительные рекомендации своим знакомым. Лояльность имеет четко выраженный финансовый эффект. То, как клиент относится к компании, влияет на ее прибыль. Понятно, что прибыль компании – это, прежде всего, товарооборот, это доля рынка, однако первопричина всего этого – отношение клиентов, которые голосуют за вашу компанию кошельком. Их отношение влияет на размер вашей зарплаты и на размер зарплаты ваших сотрудников. Давайте еще раз посмотрим, что происходит, когда клиент доволен: * он покупает больше, * нет необходимости тратить деньги на его привлечение, потому что он и так придет, * не нужно прикладывать дополнительные усилия на то, чтобы познакомить клиента с вашими товарами, процессами, потому что он со всем этим хорошо знаком, * и самое привлекательное – это то, что лояльный клиент рекомендует вашу компанию всем своим знакомым и друзьям. По данным исследований, 75% клиентов принимает решение о выборе компании по рекомендации своих знакомых. То есть компания, не вкладывая ни одного доллара в рекламу, получает дополнительную аудиторию, и это приводит к увеличению ее прибыли. Также важно помнить о сильном отрицательном эффекте от недовольного клиента. Он не только не придет второй раз, он еще и поделится своим негативным опытом со всеми знакомыми. И, соответственно, компания потеряет порядка 75% потенциальных клиентов. Нужно будет тратить деньги на «замену» клиента, который больше никогда не вернется и вкладывать дополнительные средства, чтобы нивелировать эффект от негативного вируса, который запустил этот недовольный клиент. Это приводит к тому, что компания терпит дополнительные расходы. По данным Мельбурнского университета исследования рекламной индустрии, привлечь нового клиента обходится в 5-20 раз дороже, чем удержать старого. Лояльность необходимо рассматривать в двух аспектах: рациональная и эмоциональная. Рациональную формируют программы лояльности: бонусные и скидочные программы. В итоге клиенты остаются лояльными компании примерно столько времени, сколько длится рекламная кампания. Эмоциональная лояльность возникает тогда, когда клиент испытывает позитивный опыт. Он возвращается в компанию снова и снова просто потому, что ему у вас нравится. И далее я буду говорить как раз об эмоциональной лояльности, о том, как ее формировать и как ею управлять. Управлять лояльностью можно через удовлетворенность: связь между лояльностью и удовлетворенностью вывела Гарвардская школа бизнеса. Их исследования говорят о том, что: * клиенты, удовлетворенные на 6 баллов и ниже (из 10) – это те недовольные клиенты, саботажники, которые будут рассказывать все самое плохое, что они думают о компании, которая их не увлекла; * клиенты, удовлетворенные на 7 или 8 баллов – это безразличные клиенты, они будут приходить или в вашу компанию, или в любую другую скорее по воле случая, без особого предпочтения; * клиенты, которые довольны на 9-10 баллов – лояльные клиенты, которые обладают теми привлекательными характеристиками, о которых я упоминала выше. И они будут привлекать для вас новых клиентов. Поэтому важно стремиться не только к тому, чтобы делать лояльными большее количество клиентов, но надо делать клиентов и более удовлетворенными. И управлять лояльностью через их удовлетворенность. Удовлетворенность – это эмоция, и все, что нам необходимо, это вызвать у клиента правильную эмоцию. Как это сделать? Все просто. Если компания не соответствует ожиданиям клиента, то клиент испытывает чувство неудовлетворенности. Если компания соответствует ожиданиям – у клиента возникает чувство удовлетворенности. А если вдруг компания превосходит ожидания клиента – у него возникает чувство восхищения. Необходимый минимум – это давать клиентам то, что они ожидают. Конечно, высший пилотаж – вызывать их восхищение. Однако мы с вами как клиенты знаем, что не всегда компаниям, которые нас обслуживают, удается удовлетворить хотя бы наши базовые требования. Чтобы повышать и растить удовлетворенность, а, значит, и лояльность, мы предлагаем соблюдать ряд определенных последовательных действий: * узнать у клиентов, что для них важно; * понять, измерить, чем клиенты довольны и чем недовольны; * на основе полученных данных мы можем определить, что нужно улучшать и над чем работать * в зависимости от указанного выше, намечаем путь и вносим изменения в наши действия. Примерно через год имеет смысл отследить результат и еще раз провести измерение того, чем клиенты довольны, чем недовольны, и т.д., то есть цикл действий по усовершенствованию удовлетворенности клиентов должен быть непрерывным. Так как клиенты и компании смотрят на одни и те же вещи по-разному, необходимо узнавать у клиентов то, что важно для них. Компании думают о том, какие услуги она должна предоставить, каких сотрудников нанять, чтобы донести услуги до клиента, какие процессы нужно наладить. Потребитель, когда выбирает компанию, думает о том, какой опыт имеет компания на рынке, какие преимущества имеет перед конкурентами, какие результаты для себя клиент получит, взаимодействуя с компанией. На своих мастер-классах мы с участниками делаем следующее упражнение. Предлагаем перечислить важные для них, как для потребителей супермаркета, характеристики и записываем их. Затем берем информацию с сайта какого-нибудь супермаркета и смотрим, какие ключевые приоритеты он ставит для себя в работе с клиентами. И, в общем-то, за существенное количество проведенных мастер-классов списки совпадали очень редко. Это говорит о том, что компании редко понимают, что для клиентов действительно важно. Известно, что между сотрудниками компании и их клиентами есть зеркальный эффект. Он отображается в двух моментах. Во-первых, только довольные сотрудники могут сделать клиентов довольными. А второй эффект заключается в том, что компания должна сначала стать клиентоориентированной по отношению к своим сотрудникам. Компания должна относиться к сотрудникам так, как она хочет, чтобы сотрудники относились к своим клиентам. И сотрудники смогут эффективно работать над повышением удовлетворенности клиентов только в том случае, если верно понимают, что важно для клиентов компании. Для более детального рассмотрения второго эффекта, я предлагаю рассмотреть пример исследования, которое мы проводили в рамках исследования удовлетворенности потребителей в сфере телекоммуникации. Исследование проводилось среди сотрудников компании. Задача заключалась в следующем: * вовлечь сотрудников в понимание того, что важно для клиентов * выявить, как сотрудники понимают, что важно клиентам * понять, насколько адекватно сотрудники оценивают свой вклад в улучшение удовлетворенности клиентов. Клиенты отвечали на вопрос «Насколько это для меня важно?», а сотрудники отвечали на вопрос «Как вы считаете, насколько это важно для клиента?». В целом, профиль оценок совпал, сотрудники понимают, какие критерии наиболее важны, а какие наименее. В компании были внутренние сложности, связанные с тех поддержкой, и сотрудники очень переживали по этому поводу. Интересно, что оценка удовлетворенности «уважительное отношение к клиентам» совпала вплоть до десятых. То есть, в общем-то, сотрудники себя не перехвалили. Давайте рассмотрим, что думает отдел продаж. Он считает, что самым важным для клиентов является стоимость услуг, оценки по всем остальным характеристикам сильно занижены. Отдел продаж полагает, что соотношение «цена – качество» и стоимость услуг – это те критерии, которыми наименее всего удовлетворены клиенты. Я не буду анализировать, что это значит для отдела продаж, вывод один: менеджерам по продажам работать довольно сложно, когда у них такое представление об ожиданиях клиентов. Для повышения удовлетворенности клиентов мы используем лицензированную методику исследования удовлетворенности клиентов наших партнеров, британской компании The leadership factor. Для того чтобы узнать, что важно для клиентов, проводится поисковое исследование. По своей природе это качественное исследование. В ходе дискуссии мы узнаем абсолютно все, что для важно для клиентов (выясняем все критерии). Чтобы понять, чем клиенты недовольны, проводится основное исследование – количественное. Проводится статистический замер: мы узнаем, насколько удовлетворены клиенты конкретными критериями, и можем высчитать индекс их удовлетворенности. Для определения того, что нужно улучшать, анализируются результаты. На их основании мы даем рекомендации нашим компаниям-клиентам: над чем им нужно работать для того, чтобы удовлетворенность их клиентов повышалась. Компания внедряет изменения, и примерно через год мы повторяем цикл со второго шага. Мы еще раз проводим статистический замер и далее анализируем результаты, даем новые рекомендации. Если рассмотреть оценки важности и влияния на общую удовлетворенность, то мы получим четыре группы критериев: * высокая важность и высокое влияние – двигатели удовлетворенности. Воздействуя на эти критерии, компания может существенно улучшить удовлетворенность клиентов. * высокая важность и низкое влияние – это основные потребности или гигиенические (чистые скатерти и чистая посуда в ресторанах). Нужно удерживать уровень этих критериев на должном уровне. Если их улучшать, делать скатерти еще белее, вряд ли это произведет впечатление на клиентов. Однако если скатерти будут грязными, то клиенты тут же выразят свое недовольство. * несущественные – это те, которые имеют низкую важность, низкое влияние. * скрытые возможности для компании – низкая важность и высокое влияние. Если компания понимает, какую сферу необходимо улучшить, – это ее дополнительное преимущество. Мы выбираем приоритетными для улучшений те, которые являются двигателями удовлетворенности, те, которые в первую очередь повысят удовлетворенность клиентов. Case study: VISA В 2004 году стартовал проект в компании VISA, его реализовывали наши британские партнеры. Цель – повысить удовлетворенность клиентов. Компания выбрала следующий путь: каждый месяц измерять удовлетворенность клиентов и внедрять приоритетные критерии улучшения. Каждый месяц они действительно менялись. Через два месяца произошел небольшой рост удовлетворенности. Результаты вдохновили персонал, уже не требовалось прилагать усилия для их мотивации. Давайте рассмотрим, как менялась удовлетворенность. В первые два месяца наблюдались небольшие изменения, но уже на четвертом замере клиенты начали понимать, что компания действительно что-то для них делает, произошел довольно-таки серьезный скачок удовлетворенности. В результате, именно то, что компания оперативно реагировала на изменения, стало решающим фактором ее успеха. И компания VISA переключила свои усилия с конкурентной борьбы на повышение удовлетворенности клиентов, потому что они поняли, что именно лояльные клиенты являются основным активом компании. Case study: Интернет-провайдер Второй пример – исследования, которые мы проводили для интернет-провайдера. Рынок интернет-услуг – один из быстрорастущих рынков: большая конкуренция, клиенты предъявляют высокие требования к операторам. В 2007 году стал наблюдаться очень большой отток клиентов. Решили, что причиной оттока выступает плохое обслуживание клиентов. Мы провели исследование и увидели, что удовлетворенность работой персонала (по мнению клиентов компании) имеет одну из высоких оценок. А причина оттока – это как раз технические вопросы, связанные с работой сети. Через пять месяцев после того как компания внедрила рекомендации, отток клиентов уменьшился в пять раз. И примерно через год они увеличили клиентскую базу в два раза. Мы провели еще один замер через год, удовлетворенность клиентов очень сильно повысилась. У новых клиентов удовлетворенность была выше, чем у старых, так как они не имели того негативного опыта, который старые клиенты испытали из-за технических перебоев. Осенью мы проведем следующий замер, компания будет продолжать работать над удовлетворенностью своих клиентов. Заключение В период спада возврат каждого клиента обходится еще дороже, чем в период нормальной активности. И именно пристальное внимание за тем, насколько удовлетворены ваши клиенты, и будет решающим фактором формирования лояльности клиентов. Лояльность без программ лояльности возможна, если узнавать у клиентов, что для них важно, давать то, что им нужно, регулярно отслеживать изменения и сделать заботу о клиенте важным приоритетом компании. Материалы рубрики «Есть мнение», и «Форум» опубликованы на основе информации, полученной от пользователей сети Интернет. Редакция не несет ответственности за содержание материалов, опубликованных в этих рубриках. Мнение авторов разделов «Есть мнение» и «Форум» может не совпадать с мнением редакции.